ETAPAS DE DESARROLLO MORAL
LA TEORÍA DE LAWRENCE KOHLBERG
Kohlberg comparte con Piaget la creencia en que la moral se desarrolla en cada individuo pasando por una serie de fases o etapas. Estas etapas son las mismas para todos los seres humanos y se dan en el mismo orden, creando estructuras que permitirán el paso a etapas posteriores. Sin embargo, no todas las etapas del desarrollo moral surgen de la maduración biológica como en Piaget, estando las últimas ligadas a la interacción con el ambiente. El desarrollo biológico e intelectual es, según esto, una condición necesaria para el desarrollo moral, pero no suficiente. Además, según Kohlberg, no todos los individuos llegan a alcanzar las etapas superiores de este desarrollo.
El paso de una etapa a otra se ve en este autor como un proceso de aprendizaje irreversible en el que se adquieren nuevas estructuras de conocimiento, valoración y acción. Estas estructuras son solidarias dentro de cada etapa, es decir, actúan conjuntamente y dependen las unas de la puesta en marcha de las otras. Kohlberg no encuentra razón para que, una vez puestas en funcionamiento, dejen de actuar, aunque sí acepta que se produzcan fenómenos de desajuste en algunos individuos que hayan adquirido las estructuras propias de la etapa de un modo deficiente. En este caso los restos de estructuras de la etapa anterior podrían actuar aún, dando la impresión de un retroceso en el desarrollo.
Kohlberg extrajo las definiciones concretas de sus etapas del desarrollo moral de la investigación que realizó con niños y adolescentes de los suburbios de Chicago, a quienes presentó diez situaciones posibles en las que se daban problemas de elección moral entre dos conductas. El análisis del contenido de las respuestas, el uso de razonamientos y juicios, la referencia o no a principios, etc. -se analizaron treinta factores diferentes en todos los sujetos- fue la fuente de la definición de las etapas. Posteriormente, y para demostrar que estas etapas eran universales, Kohlberg realizó una investigación semejante con niños de una aldea de Taiwan, traduciendo sus dilemas morales al chino y adaptándolos un poco a la cultura china.
Las características individuales influyen en la manera de reaccionar ante las situaciones estresantes, y se clasifican en:
· factores exógenos: características externas de la persona que configuran su entorno y su manera de ser, p. ej. familia, vida social, tiempo libre…
· factores endógenos: características de la persona que definen su manera de ser, son personalidad, edad, motivaciones, formación, actitudes y aptitudes.
Se analizan 5 principios básicos de administración con mucha fuerza en la estructuración de las organizaciones.
a) División del trabajo
b) Componentes Unidad de mando
c) Básicos Autoridad y responsabilidad
d) Tramo de control
F) Departamentalización
- DIVISION DEL TRABAJO
Significa la especialización, la descomposición de trabajos en actividades simples y repetitivas.
En lugar que una persona realice un trabajo total, este se descompone en una serie de pasos y cada paso es realizado por una sola persona. Son ejemplos de la división del trabajo, la producción de la línea de montaje, donde cada trabajador realiza la misma actividad, una y otra vez (trabajo estandarizado) También, el trabajo médico en una sala de operaciones, donde los médicos, enfermeras, técnicos, realizan una y otra vez tareas exactas y repetitivas. La habilidad de alguien para realizar bien una actividad mejora con la repetición. Además se gana tiempo en realizar una tarea, porque imagínense, si un operario tuviera que realizar solo varias tareas, al pasar de una a otra, tiene que guardar herramientas y prepararse para la siguiente. Pero, al considerar las des-economías humanas como el aburrimiento, fatiga, tensión, poca productividad, mala calidad, gran rotación de personal y mayor ausentismo, se presentan a veces, como más importantes que las ventajas de la división del trabajo.
Se demostró que cuando se permite que los empleados realicen una serie de actividades; que se encarguen de un trabajo total y completo y se asignen a equipos de trabajo, suelen tener mayor productividad y satisfacción. ¿Dónde estamos hoy?, hoy se considera que el principio de la división del trabajo, sigue vivo y es trascendente a la hora de considerar la productividad de las actividades en las organizaciones, pero no se considera que sea un principio inquebrantable y panacea inagotable de mayor productividad, reconociendo los problemas indicados anteriormente
UNIDAD DE MANDO
Un subordinado debe depender de un superior a quien reporta directamente, es decir recibe órdenes de un solo jefe.
Ninguna persona debe tener dos o más jefes, porque de lo contrario debería realizar tareas muchas veces contradictorias de varios superiores. El principio sigue siendo un buen consejo, y en general se respeta en las organizaciones sin embargo, existen casos cuando el respeto estricto de la unidad de mando produce un grado de inflexibilidad que entorpece el rendimiento de la organización. En esas circunstancias debe aceptarse que el principio sea vulnerado y aceptar en determinadas circunstancias que otro jefe, sobre todo cuando se trate de especialistas, determine pautas de trabajo emitiendo las órdenes de ejecución respectiva.
Imagínense en una contaduría, donde la tarea del técnico-auxiliar se desarrolle dentro de la rutina establecida y a las órdenes de un contador pero, ante situaciones particulares, interviene el contador que es especialista en impuestos y determina otra rutina de trabajo para la liquidación impositiva que contraría las pautas establecida por el contador en jefe de contaduría. Si no se acatara las órdenes del especialista, muy a pesar del jefe de contaduría, el perjuicio para la organización podría ser, tal vez, muy importante.
- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Autoridad es el derecho que implica la posición del gerente para dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La autoridad es inherente al cargo, o sea que se refiere a la posición que se ocupa en una organización sin importarle quién la ocupa, como es la persona o que características tiene.
La expresión histórica: "El rey ha muerto; viva el rey", ilustra el concepto. O sea, que no interesa quién es el nuevo rey, lo importante es que el cargo tiene un nuevo rey y a él se le debe obediencia.
Cuando un gerente es transferido o expulsado de la organización, ya no tiene autoridad sobre el cargo y el nuevo ocupante obtiene el poder de dar órdenes que le confiere la autoridad que irradia del puesto.
La responsabilidad es la obligación de hacer, de cumplir con la tarea asignada.
Cuando se delega autoridad, según los clásicos, se debe otorgar una cantidad igual de responsabilidad. Es decir, cuando uno tiene derechos, también tiene la obligación correspondiente de realizar cosas.
Los clásicos establecieron que la autoridad se delega, no así la responsabilidad, respaldando esta afirmación en que el que delega es responsable por las acciones de sus delegados.
Asignar autoridad sin responsabilidad, propicia el abuso. Nadie debe ser responsable por acciones o actividades sobre las no tiene autoridad.
Hay que distinguir dos formas de responsabilidad: la responsabilidad operativa y la responsabilidad última.
La responsabilidad operativa es aquella que genera el trabajo, la tarea delegada a un administrador de nivel inferior y la responsabilidad última es la que conserva el administrador superior por los actos de sus subordinados, la responsabilidad total del departamento, de la gerencia y en última instancia, por la organización.
Por ello, cuando hablamos de las responsabilidades del presidente de una compañía o de un ministro e inclusive del presidente de un país, nos referimos a su responsabilidad última sobre la gestión de sus gerentes, secretarios y ministros.
- TRAMO DE CONTROL
Es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia.
Los teóricos clásicos eran partidarios de tramos pequeños (no más de seis) y conforme se asciende en una organización, el administrador tendrá mayor cantidad de problemas no estructurados y por ello necesitan un tramo de control más pequeño.
En la medida que la jerarquía desciende en la pirámide organizacional, mayor son las tareas estructuradas y rutinarias y por ende mayor es el tramo de control.
En la actualidad, las organizaciones tienden a aumentar el tramo de control de 10 a 12 subordinados y las organizaciones tienden a ser más planas con amplio tramo de control.
El tramo de administración determina la cantidad de niveles y administradores que tiene una organización. Dos organizaciones que tengan similitudes, si una tiene un mayor y más ancho tramo de control, tenderán a ser más eficiente que la segunda.
Por ejemplo, Stephen Robbins, presenta una figura comparativa como lo siguiente:
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